En un artículo reciente para Harvard Business Review, el inversor de capital riesgo Maxwell Wessel presenta una idea interesante: que la industria automovilística tiene mucho que aprender de la computación en la nube.

Tras señalar que los nuevos proveedores de transporte actuales, como Uber y Zipcar, están cambiando nuestra relación con los coches, Wessel cree que algunos de los factores que han impulsado la transformación de las tecnologías de la información podrían marcar el camino hacia el futuro del transporte. Del mismo modo que alquilar infraestructura IT a través de la nube es casi siempre más barato que comprarla, alquilar vehículos pronto podría ser más barato que comprarlos.

Wessel entra en más detalles a lo largo de su artículo, pero, en general, ofrece un gran ejemplo de pensamiento interdisciplinar. Puede que no parezca que la industria automovilística y la IT tengan mucho en común, pero está claro que hay lecciones que se pueden aprender de ambas.

Wessel nos hizo pensar: ¿podría la industria automovilística enseñarnos algo a los que trabajamos en IT?

Resulta que la industria automovilística puede enseñarnos un par de cosas sobre el IT moderno. Más en concreto, podemos fijarnos en el kanban, el método de fabricación justo a tiempo de Toyota, para aprender a maximizar la eficiencia de IT.

Conceptos básicos del kanban

En su búsqueda por eliminar el desperdicio en la fabricación, que comenzó en la década de 1940, el fabricante de automóviles japonés Toyota comenzó a estudiar los supermercados con la idea de aplicar las técnicas de reposición de estanterías a la planta de producción.

Se dieron cuenta de que los dependientes reponían los artículos según el inventario de la tienda, no según el suministro de los proveedores. También observaron que la mayoría de los clientes compraban lo que necesitaban, cuando lo necesitaban. En resumen, se dieron cuenta de que los supermercados ajustaban los niveles de inventario al consumo real.

Tras su investigación, los ingenieros de Toyota trataron de replantearse sus métodos y ser pioneros en un nuevo enfoque que ajustara el inventario a la demanda y lograra mayores niveles de calidad y rendimiento. Hoy en día, Toyota utiliza el sistema kanban justo a tiempo para maximizar la eficiencia. Definen la fabricación justo a tiempo como «fabricar solo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria».

El kanban se basa en gran medida en la comunicación a través de la gestión visual. Las tarjetas kanban, en efecto, señalan el agotamiento de un producto, una pieza o el inventario. Cuando se reciben, el kanban activa la reposición de ese producto, pieza o inventario. El consumo impulsa la demanda de más producción, y el producto se fabrica o se encarga solo cuando es necesario.

En términos más generales, los métodos justo a tiempo como el kanban maximizan la eficiencia y reducen el desperdicio. Inspirados en los supermercados e implementados en la fabricación de automóviles, hoy en día muchas empresas utilizan los principios del kanban para ayudar en esas áreas clave.

Los cuatro principios fundamentales del kanban

Como señala Leankit en su explicación del kanban, este «se basa en la verdad fundamental de que no puedes llegar a donde quieres sin saber primero dónde estás». El kanban se puede reducir a cuatro principios clave:

Visualizar el trabajo
Limitar el trabajo en curso
Centrarse en el flujo
Mejora continua

Tanto si te dedicas a la fabricación de automóviles, a la gestión de un supermercado o, como explicaremos aquí, a la gestión de IT, estos cuatro principios te ayudarán en gran medida a minimizar el desperdicio y maximizar la eficiencia. A continuación, analizaremos más de cerca cada uno de estos cuatro principios y cómo pueden aplicarse al IT moderno.

Principio 1: Visualizar el trabajo

El objetivo del kanban es hacer cambios positivos para optimizar el flujo de trabajo a través del sistema. Todo comienza con la visualización del trabajo.

Toyota utiliza tarjetas kanban para ayudar a visualizar el trabajo. Las tarjetas contienen información como el nombre del producto, el código y la ubicación de almacenamiento. Las tarjetas kanban se utilizan para recuperar piezas y para comunicar qué piezas se han utilizado. Estas tarjetas comenzaron como tarjetas físicas y han evolucionado hasta convertirse en «e-kanban», que se basa en mayor medida en lo digital.

Dado que cada pieza tiene su propio código único, Toyota puede hacer un seguimiento de las piezas y el inventario a lo largo del flujo de trabajo, ajustando y haciendo los pedidos en consecuencia. Este aspecto también resulta muy útil en otros contextos y, de hecho, es la base de muchas herramientas de gestión de proyectos actuales.

La herramienta de gestión de proyectos Trello ofrece un magnífico ejemplo de visualización del trabajo. En ella, puedes crear tableros (grupos de proyectos generales), listas (etapas de trabajo) y tarjetas (proyectos individuales). Para un proyecto de redacción, por ejemplo, puedes tener listas para las solicitudes entrantes, el trabajo en curso, el trabajo enviado, el trabajo en fase de edición y el trabajo completado.

Al mirar tus listas, podrás ver cuánto tiempo tarda, de media, un contenido en pasar de ser una solicitud entrante a completarse. También podrás ver si hay un gran retraso en alguna etapa del proceso. Si el trabajo fluye con rapidez a través de cada lista, pero luego se atasca en las etapas de edición, por ejemplo, eso sería una señal de que tienes un problema en la edición que debes resolver.

Como hemos mencionado antes, no puedes llegar a tu destino sin saber primero dónde te encuentras. Visualizar el trabajo te permite saber exactamente dónde te encuentras y te ofrece una visión directa de cómo avanza el trabajo.

A menudo, IT no es tan lineal como, por ejemplo, la fabricación de automóviles, pero visualizar el trabajo sigue siendo posible y útil.

Visualizar el trabajo en IT consiste en identificar dos cosas principales: qué recursos tienes disponibles y cómo se utilizan esos recursos. Identificar qué recursos tienes disponibles, desde el ancho de banda hasta el espacio de almacenamiento y la potencia de la computación en la nube, te indica qué tienes disponible para consumir. Identificar cómo se utilizan esos recursos y cuándo te muestra qué porcentaje de esos recursos necesitas en realidad. ¿Tus necesidades de ancho de banda son constantes? ¿Qué porcentaje del espacio de tu servidor local estás utilizando? ¿Qué aplicaciones consumen más recursos?

Las soluciones de supervisión de panel único, que reúnen toda la supervisión de IT en un solo lugar, dan credibilidad a la utilidad de visualizar tu trabajo. Cuando la supervisión está desarticulada, puede ser difícil saber qué necesitas o por qué lo necesitas. Cuando todo está en un solo lugar, puedes empezar a descubrir lo que es de verdad necesario.

Aunque, como es obvio, no puedes colocar tarjetas físicas en el tráfico que pasa por tu red, este tipo de visualización funciona según el mismo principio y se acerca al mismo objetivo general.

Principio 2: Limitar el trabajo en curso

Cuando hay menos coches en la carretera, hay menos tráfico. Sencillo, ¿verdad?

Esa es la idea general que subyace al que bien podría ser el principio más importante del kanban: limitar el trabajo en curso. Trabajar en varios proyectos a la vez ralentiza todo. En la fabricación, cambiar de tarea a mitad de un proyecto supone una pérdida de tiempo y recursos.

Por ejemplo, producir 10 000 motores a la vez tendría poco valor si solo se necesitaran 1000 camiones. Cuando los proyectos se completan justo a tiempo, todo avanza más rápido y también hay mucho menos desperdicio por inventario inactivo.

Leankit lo expresa muy bien:

En cierto modo, todos somos culpables de asumir más trabajo del que podemos manejar, de comenzar nuevas tareas antes de terminar las existentes... y luego de olvidar completar algunas de ellas o comprometer la calidad de nuestro trabajo al sentirnos abrumados por todo.

Establecer límites para el trabajo en curso debería ser una prioridad para evitar las penalizaciones por pérdida de tiempo, esfuerzo y recursos. Al igual que Toyota descubrió que dar prioridad a algunas tareas sobre otras mejoraba el flujo de trabajo y reducía el tiempo necesario para completarlas, otras empresas también pueden mejorar el flujo de trabajo y maximizar la eficiencia dando prioridad de forma explícita a los proyectos importantes.

Una vez más, aunque no se trata de una traducción literal al ámbito de las tecnologías de la información, hay lecciones que aprender aquí. La mayoría de los departamentos de IT conocen la dificultad de apagar incendios en lugar de trabajar de forma proactiva; los profesionales de IT están de forma constante bajo presión para hacer todo a la vez.

Puede parecer que así se abordan las preocupaciones inmediatas, pero es mucho más productivo centrarse en los proyectos más importantes. Dedicar tiempo y recursos solo a los proyectos más importantes y dejar todo lo demás para cuando se completen esos proyectos supone un cambio de rumbo importante para la mayoría de las empresas, y mucho más para sus departamentos de IT. Sin embargo, hacerlo ayudará a completar los proyectos más rápido e incluso puede mejorar la calidad del trabajo.

Lo más difícil de minimizar el trabajo en curso es determinar qué proyectos priorizar en primer lugar. Eliminar algunos proyectos para centrarse en otros puede parecer contraproducente, pero en realidad es mucho más eficiente que intentar abordar todo a la vez.

Principio 3: Centrarse en el flujo

Los principios tres y cuatro, centrarse en el flujo y la mejora continua, se basan en los fundamentos establecidos por los principios uno y dos.

Cuando hayas minimizado el trabajo en curso y hayas comenzado a visualizar todo tu trabajo, puedes empezar a trabajar en las etapas de mejora del kanban.

El flujo es esencial en kanban; el objetivo de implementar un sistema kanban es crear un cambio positivo. El progreso es la clave. Al observar cómo fluye el valor a través del sistema en la actualidad, analizar las áreas problemáticas en las que el flujo de valor se ha estancado y definir y luego implementar cambios, puedes comenzar a lograr ese progreso. Después de hacer un cambio, repite el ciclo: comprueba si tu cambio tuvo un impacto positivo o negativo.

El kanban no es un proceso que se pueda «configurar y olvidar»; de hecho, es justo lo contrario. El objetivo de ejecutar los dos primeros pasos es empezar a ser capaz de gestionar tu flujo de trabajo y mejorar la eficiencia.

En IT, todo esto se reduce a la supervisión, incluso si no utilizas una solución de supervisión de panel único. Has identificado qué proyectos son más importantes para ti y has comenzado a trabajar en ellos. Has configurado un sistema para visualizar los recursos de los que dispones y cómo se utilizan. Ahora, puedes comenzar a identificar formas de aprovisionar diferentes recursos para maximizar la eficiencia, y también identificar cómo pueden los proyectos en los que estás trabajando afectar al flujo.

Principio 4: Mejora continua

Todo ello nos lleva al principio final del kanban: la mejora continua. Ya lo hemos insinuado en la sección anterior sobre la priorización del flujo.

Una vez que tu sistema kanban está en marcha, se convierte en la piedra angular de una cultura de mejora continua. Mide el flujo. Observa cómo se utilizan los recursos. Observa cuánto tiempo tardan en completarse los proyectos. Comprueba si estás utilizando todo el ancho de banda que tienes a tu disposición. Comprueba si la implementación de una solución en la nube está teniendo el impacto que esperabas.

Lo más importante que debes recordar aquí es que el estancamiento es tu enemigo. Quieres ver flujo y progreso, incluso si eso significa hacer cambios que resulten ser una decisión equivocada.

La belleza de un enfoque de IT inspirado en las técnicas kanban y just-in-time es que no se trata solo de un enfoque hipotético: existen soluciones que ayudan a convertir este tipo de pensamiento en acciones reales.

Considera una situación hipotética en la que la infraestructura IT de una empresa se construyó en torno a un centro de datos propiedad de la empresa. Después de que la empresa priorizara los proyectos y visualizara el flujo de trabajo (recursos disponibles frente a recursos utilizados), no había mucho más que pudiera hacer para mejorar el flujo y, en última instancia, trabajar para maximizar la eficiencia y minimizar el desperdicio.

Pase lo que pase, estarían atados a los recursos en los que habían invertido, incluso si la demanda aumentaba o disminuía. Es más, esa empresa también estaría trabajando en contra del principio de minimizar el trabajo en curso. ¿Cómo se podía esperar que destacaran en sus competencias básicas si tenían que invertir importantes recursos en la gestión de su centro de datos y su infraestructura IT?

Ahora, compáralo con una empresa más moderna, cuya infraestructura IT se construyó en torno a una combinación de recursos locales, en colocation y en la nube. Después de pasar por el mismo ejercicio de priorizar proyectos y visualizar el flujo de trabajo, esa empresa podría ajustar sus recursos sobre la marcha para adaptarse a la demanda actual y al tipo de trabajo que se realiza.

Si, por ejemplo, observaran un aumento de la demanda, podrían aprovechar las opciones de servicio ampliables a través de Digital Realty DIA, que ofrecen escalabilidad automática. Lo mismo ocurre con otros recursos. Si la empresa detectara un exceso extremo de potencia de computación a través de la nube pública, podría reducir y optimizar con rapidez y facilidad. La flexibilidad es mucho más fácil de conseguir cuando no estás atado a la infraestructura física que posees.

La multitud de opciones disponibles a través de un proveedor de servicios de centros de datos como Digital Realty te permite adaptar de forma directa tu infraestructura IT a tus necesidades, proyectos y flujo, tal y como hemos descrito antes.

Kanban: maximizar la eficiencia y minimizar el desperdicio

Es probable que no seas un fabricante de automóviles. Lo bueno es que no es necesario serlo para mejorar la eficiencia utilizando el método kanban, probado a lo largo del tiempo.

Al visualizar el trabajo, limitar el trabajo en curso, priorizar el flujo y trabajar para lograr una mejora continua, puedes salir de la era de la IT rígida e inmutable y entrar en la era de la flexibilidad y la máxima productividad. Los recursos de los que dispones como profesional de IT son más útiles y flexibles que nunca. Tomar ideas de Toyota y otros fabricantes lean, como se ha demostrado, puede enseñarnos mucho sobre cómo utilizar estas nuevas capacidades en nuestro beneficio.

Lo que Toyota puede enseñarle sobre las TI modernas